2014年9月9日 星期二

[noT] Fundamentals of Management

NTU_Fundamentals of Management

管理概論 - (Fundamentals of Managment)

1. 導論

1.1 定義

管理者

  • 和一群人共同工作
  • 藉由協調人
  • 完成工作
  • 以達成組織目標

組織的層級 : 基層員工、第一線管理者、中階管理者、以及高階管理者°

管理的定義

透過他人以成事(Getting things done through people)
  • 協調他人之業務
  • 完成工作
  • 追求效率(Efficiency)
  • 追求效能(Effectiveness)
  • 一種過程與程序

效率(Efficiency)

  1. Input vs Output
  2. 著重方法
  3. Do the thing right

效能(Effectiveness)

  1. Goal achievement
  2. 著重結果
  3. Do the right thing

1.2 任務

四大管理功能與程序

  1. 規劃
  2. 組織
  3. 領導
  4. 控制

管理者的角色

  • 經理人理論上該做什麼?
  • 經理人實際上在做什麼?
  • 精心規劃的策略 不等於 實際採行的策略

三大角色

  1. 人際角色

頭臉人物、領導者、聯絡者

  1. 資訊角色

監控者、傳播者、發言者

  1. 決策角色

創業家、困擾處理者、資源分配者、談判者

管理者的能力

  1. 技術能力
  2. 人際關係能力
  3. 概念化能力

*管理者的能力比例(1)*

*管理者的能力比例(2)*

由系統觀點看管理者的任務

由權變/情境觀點看管理者的任務

One Best Way to Management No one best way to mangement

權變因素
1. 組織大小
2. 技術的經常性
3. 環境的不確定性
4. 個人差異



2. 管理理論演進史

Adam Smith - Wealth of Nations(國富論) 1776年出版

迴紋針的實驗
  • 專業分工(Division of Labor)
  • 工業革命[機器取代人力、大量生產]

二次大戰後，人文科學興起。

影響管理的學術領域

  1. 經濟學
  2. 社會學
  3. 政治學
  4. 數量科學
  5. 心理學
  6. 人類學

管理學派

  1. 科學管理
  2. 行政管理
  3. 管理科學(計量科學)
  4. 組織行為與人際關係

2.1 科學管理

泰勒(Taylor, 1856-1915)

美國賓州伯利恆鋼鐵廠的工程師

工業革命與摩登時代

泰勒的四大管理原則

  1. 每個工作細節都有科學方法,以取代人工經驗法則。
  2. 管理者應該用科學的方法,來篩選、訓練、教育、及發展員工。
  3. 管理者應與工人合作,確定工人按照科學方法完成工作。
  4. 管理者應該負擔整體工作的成敗。

季伯萊茲夫婦

  • 使用照片研究身體與四肢的動作。
  • 顯微計時器。
  • 動素(Therblig)。
  • 人體工學。
  • 標準作業程序(SOP)。
  • 生活上的實踐者。

2.2 行政管理

亨利·費堯(Henri Fayol, 1841-1925)

法國實業家

建立一般管理原則,提升企業整體效率。稱作General Administration Theory。

費堯的十四點管理原則

  1. 勞動分工原則（Division of Work） → 組織橫向的分工。

  2. 權力與責任原則（Authority and Responsibilities） → 有權力的人相對也要負起責任，否則有權無責會造成組織亂象。

  3. 紀律原則（Discipline） → 組織縱向的層級明確。

  4. 統一指揮原則（Unity of Command） → 一個部屬只能有一個主管。

  5. 統一領導原則（Unity of Direction） → 個人與組織的目標應一致。

  6. 個人利益服從整體利益的原則（Subordination of Individual Interest to the General Interest） → 這。

  7. 獎酬公平原則 → 個人的付出要與收入成正比。

  8. 集中化原則 →

  9. 指揮鏈原則 → 這高層到基層有一條明確而不中斷的指揮鏈。

  10. 秩序原則 → 管。

  11. 公平正義原則 → 組織內應充滿著正義的氣氛。 Ex. 主管提攜下屬，老鳥不欺負菜鳥

  12. 人事安定原則 → 組

  13. 主動員則

  14. 團隊精神原則 → 主

官僚體制(Bureaucracy) : 最理想的組織型式

馬克斯·韋伯

人在社會中尋求一種明確定位的安定感

  1. 注重分工
  2. 工作導向
  3. 不講私人關係
  4. 層級明確
  5. 正式遴選
  6. 詳細規範

2.3 管理科學(計量科學)

  • 二次大戰軍事技術的商業應用
  • 利用數量方法改進管理決策
  • 作業研究
  • 統計應用
  • 最適化模型
  • 電腦模擬
  • 線性規劃
  • 要徑法 - 排程效率

2.4 組織行為與人際關係

梅育(Elton Mayo)霍桑實驗(Hawthorne Studies) 麥克里哥(McGregor) 馬斯洛(Maslow)的需求層級理論(Hierarchy of Needs) d

  • 社會規範影響個人工作行為與效率的關鍵因素
  • 工作的目的不完全是經濟考量
  • 溫情主義
  • 重視小團體、非正式組織的影響
全面倫理管理
Total Ethic Management

3. 規劃

*管理四步驟(2)*

3.1 決策

決策:規劃工作的本質

決策八步驟

  1. 確認問題
  2. 確認決策標準
  3. 決定標準的權重
  4. 發展方案
  5. 分析方案
  6. 選擇方案
  7. 執行方案
  8. 評估

決策:

  • 完全理性決策
  • 有限理性決策

3.1.1 完全理性決策

最佳解

經濟學的"理性人"假設

  • 清楚知道自己的效用函數
  • 追求自己本身效用的最大化
  • 同樣情況會做相同決策

所以，理性的決策者

  1. 客觀與合乎邏輯
  2. 清楚界定問題
  3. 有清楚而特定的目標
  4. 以最能達成目標的方案為依歸
  5. 以組織的經濟利益為出發點

理性決策的特徵:

  1. 有簡單且定義清楚的目標待完成
  2. 問題清楚且明白
  3. 利潤極大化原則
  4. 沒有時間限制，沒有成本限制
  5. 有清楚的效用偏好
  6. 效用偏好是穩定的
  7. 所有替代方案與結果都是已知的

3.1.2 有限理性決策

賽門(Herbert Simon):有限理性 個人處理資訊能力有限、資源有限。 => 簡化決策過程

舉例: 1. 滿意解而非最佳解 2. 承諾升高 3. 直覺

簡化決策過程的因素 : 。

  1. 缺乏充分資訊
  2. 無法準確決定權重
  3. 無法得知所有可能方案
  4. 滿意解>最佳解

3.1.3 決策情境

Decision-Making Condifiton

  1. Certainty (現實中極少數)
  2. Risk (現實中少數)
  3. Uncertainty (現實中多數)
3.1.3.1 確定情況下的決策
  1. 知道所有方案
  2. 所有方案的結果都可預測
  3. 過於理想
3.1.3.2 風險情況下的決策
  1. 知道可能方案
  2. 可預估方案可能成本與效益
  3. 預期收益(每個可能結果的報酬)
  4. 發生機率
3.1.3.3 不確定情況下的決策
  1. 樂觀準則(Maximax)
  2. 悲觀準則(Maximin)
  3. 機率平均準則
  4. 後悔準則(Minimax) 後悔矩陣

3.2 策略管理

3.2.1 策略管理流程

*策略管理(1)*

經營使命定義的越寬廣越好

使命宣言的構成要素??


內外部策略分析(SWOT) *策略管理(3)*

3.2.2 外部環境分析

Porter的五力分析找出機會(Opportunity)與威脅(Threat)

*策略管理(2)*

五力: 1. 來自現有競爭者的威脅(Intensity of competitive rivalry) 2. 來自潛在進入者的威脅(Threat of new entrants) 3. 來自替代品的威脅(Threat of substitute products or services) 4. 來自消費者(下游)的議價能力(Bargaining power of customers) 5. 來自供應商(上游)的議價能力(Bargaining power of suppliers)

總體環境的影響: 1. political and legal environment. 2. demographic environment. 3. social environment. 4. macro-economic environment. 5. technological environment.

3.2.3 內部環境分析

找出優勢與劣勢

核心能力與競爭優勢

  1. 耐久性
  2. 不可轉移性(不可模仿性)
  3. 不可透視性(不可模仿性)
  4. 不可複製性(不可模仿性)

3.2.4 SWOT分析

  1. 確認當前的戰略是什麼？
  2. 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）
  3. 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。

*SWOT(1)*

*SWOT(2)*

3.2.5 組織策略的層次

3.2.5.1 公司層級策略
決定公司的經營疆界
  1. 決定公司何種產業
  2. 決定組織未來方向
  3. 決定事業體未來的角色

總體策略的SWOT分析:

*SWOT(3)*

  • SO策略:成長策略
  • ST策略:穩定策略
  • WO策略:穩定策略

  • WT策略:縮減策略

    SO策略:成長策略

    • 直接擴充
    • 垂直整合
    • 水平整合
    • 多角化

BCG矩陣:

*BCG(1)*

相對市場佔有率高 相對市場佔有率低
市場成長率高 明星 問題?
市場成長率低 金牛 落水狗
3.2.5.2 事業層級策略
又稱競爭策略

波特的競爭策略:

  1. 成本領導策略
  2. 差異化策略
  3. 集中化策略

第一種戰略就是最大努力降低,通過低成本降低商品價格,維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，儘可能將降低費用的指標落實在人頭上,處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時,由於你的成本低,，對手已沒有利潤可圖時,你還可以獲得利潤。你就主動,你就是勝利者。

第二種戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多,或款式新,或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢。

最後一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。

*波特的競爭策略(1)*

4. 組織

4.1 組織設計六要素

  1. 專業分工
  2. 部門劃分
  3. 指揮鏈
  4. 控制幅度
  5. 正式化程度
  6. 授權程度

4.1.1 專業分工

缺點:

  1. 人力不經濟
  2. 降低員工滿意度

補救:

  1. 輪調(Job Rotation)
  2. 擴大化(Job Enlargement):工作範圍的水平擴充
  3. 豐富化(Job enrichment):工作範圍的垂直擴充

4.1.2 部門劃分

分類:

  • 功能別(function)
  • 產品別(product)
  • 區域別(region)
  • 程序別(process):產品或客戶的流動方向
  • 客戶別(customer)

4.1.3 指揮鏈

由於資訊科技的進步與員工授權的需要，變不重要。

4.1.4 控制/管轄幅度

控制幅度廣，組織扁平，效率高。 控制幅度窄，組織多層，效率低。

4.1.5 授權程度

  • 中央集權
  • 地方分權

4.1.6 正式化程度

  • 組織內標準化的程度
  • SOP(Stnadard Operation Procedure)
  • 詳細的工作說明書
  • 清楚定義工作程序

4.2 相對的組職型態

機械式組織

組織大，成本領導策略，大量生產，穩定環境。

有機式組織

組織小，差異化及創新策略，單位及程序生產，環境不確定性高。

Woodward在技術、結構與效能的發現 *組職型態(1)*

4.3 組職設計的權變因素

  • 規模大小:影響遞減
  • 策略:組織結構要能有助策略目標的達成
  • 技術:單位生產、大量生產、程序生產
  • 環境不確定性

Woodward在技術、結構與效能的發現 *技術結構效能(1)*

4.4 常見的組職設計

  • 矩陣式組織

  • 學習型組織

    違反費堯十四管理原則中的"指揮統一原則"

4.4.1 矩陣式組織

  • 從不同功能部門中調集專家組成專案團隊，並由一位專案經理領導。
  • 在傳統水平功能部門上加入垂直構面

4.4.2 學習型組織

  • 組織精神，而非組織設計。
  • 慣性和慣例導致失敗，需發展不斷適應的能力。
  • 強調知識管理

  • 所有員工皆為積極角色

                                Share

    Knowledge = (People + Information)

Senge提出學習型組織理論的核心要素─「五項修練」，其主要內涵如下：

  1. 自我超越(Personal mastery)：學習能不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察自己；能夠不斷實現內心深處最想要實現的願望。由於個人不斷精進，以及強烈的使命感和責任感，促使整個組織的成長與發展。若缺乏自我超越的修練，將陷入壓力─反應式的結構困境。

  2. 改善心智模式(improving mental model)：心智模式是思考事務之根本方法，提供我們如何理解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。心智模式常是根深蒂固的，所以必須以開放的態度，體認認知方面的缺失，時時反觀自省，宣照自己內心的世界，透視內心的感受。績效突破最大的機會，在於心智模式層次的學習。

  3. 建立共同願景(building shared vision)：培養成員對團隊的長期承諾。它是一種建構共同的願望、理想、願景或目標的能力。組織中有了共同願景，成員才會積極投入，爲共同目標而努力。而有價值的願景，須包括三部分：

(1)必須有特別鼓舞力量，視組織想追求的獨特之長程成就。

(2)要能激發靈感，在變革中把組織往前及往上拉引。

(3)必須使成員全力以赴，能指導成員每日都知道如何邁向成功。

  1. 團隊學習(team learning)：發展團體力量，使團體力量超乎個人力量加總的技術。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人。團隊學習的途徑是對話(dialogue)，亦即所有成員立於對等地位，攤出心中的假設，進而一起思考。在那過程，允許反省與建設性的回饋，讓思想充分而自由的交流，並找出有礙溝通的因素。

  2. 系統思考(systems thinking)：以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界。它是一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結，從將問題看做是由外面某些人或事所引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題而不再怪罪。

學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。

所謂的第五項修練，就是植基於「不可分割的整體性」所做的系統思考。

4.5 組織變革

4.5.1 外部動力

  • Economic changes
  • Marketplace
  • Labor markets
  • Lows & regulationa
  • Technology

4.5.2 內部動力

  • Corporate strategy
  • The workforce
  • Technology abd Equipment
  • Employee attitudes

4.5.3 變革過程觀點

4.5.3.1 靜水行船

the Calm Water Metaphor

  1. 解凍 (Unfreezing)
  2. 改革 (Changing)
  3. 再凍 (Refreezing)

組織變革的例子 EX:TQM (Total Quilty Management) + continuous change + fixing and improving + mostly what is + from the bottom up

4.5.3.2 急流泛舟

the Whilte-Water Rapids Metaphor

  1. Lack of Stability
  2. Lack of Predictability
  3. Virtual of Chaos
  4. Constant Change

組織變革的例子 EX:Reengineering + Radical Change + Redesigning + mostl what can be + from the top down

4.6 改革與壓力

  • Opportunities
  • Demands
  • Constraints

A型人格 嚴以律己 嚴以待人

B型人格 寬以律己 寬以待人

5. 領導

5.1 組織行為的基礎

可見的

  1. 策略
  2. 目標
  3. 政策與程序
  4. 結構
  5. 科技
  6. 正式職權
  7. 指揮鏈

不可見的

  1. 態度
  2. 認知
  3. 團體規範
  4. 非正式互動
  5. 人際與群劑衝突

認知與性格

5.2 認知 (Perception)

  • 選擇性的認知 (selective perceptoin)
  • 刻板印象 (stereotyping)
  • 月暈效果 (halo effect)
  • 對比效果 (contrast effect)

5.3 性格 (Personality)

人格特質是某些獨特心理特徵的組合

5.3.1 人格特質

MBTI量表 (Myers-Briggs Type Indicator)

特質
社會互動 (Social Interaction) 外向型 (Extrovert) 內向型 (Inrovert)
收集資料喜好 (Preference for Gathering Data) 理性 (Sensing) 直覺 (iNtuitive)
做決策的偏好 (Preference for Decision Making) 感覺型 (Feeling) 思考型 (Thinking)
做決策的方式 (Style of Making Decision) 認知型 (Perceptive) 判斷型 (Judgmental) 
The Best leader personality => **ESTJ**

5.3.2 由人格特質預測行為

  1. Locus of Control
  2. Machiavellianism
  3. Risk Taking
5.3.2.1 內外控性格 (Locus of Control)

  • 內控型(命運自己主宰)

    1. 積極主動
    2. 工作滿意度高
    3. 工作場合投入
    4. 健康習慣較佳

  • 外控型(命運上帝主宰)

    1. 樂於遵照指示辦事
    2. 工作滿意度低
    3. 工作場合疏離
    4. 健康習慣較不佳
5.3.2.2 馬基維利主義/權術主義 (Machiavellianism)
十六世紀的君王論
  • 行事獨斷，務實，與他人保持感情距離。認可為達目的不擇手段。
  • 不易被說服，說服別人

下列情境績效極佳

  1. 與人面對面接觸
  2. 規定與限制少，允許自由發揮
  3. 投入感情無濟於事

研究統計表示

  1. 平均25
  2. 男性較女性具權術傾向
  3. 年長比年輕人低
5.3.2.3 風險偏好 ()
以期望值劃分
  • 風險追求規避 (Risk taking)
  • 風險規避 (Risk aversion)
  • 風險中立

5.4 激勵

基本程序 :

  1. 未滿足的需求
  2. 緊張
  3. 驅使力
  4. 採取行動
  5. 滿足需求

  6. 緊張降低

    激勵的內容理論

    1. 未滿足的需求
    2. 緊張

    激勵的程序理論

    1. 採取行動
    2. 滿足需求

5.4.1 激勵的內容理論

5.4.1.1

Herzberg - Two factor Theory

激勵因子

  • 內在因子
  • 工作滿足與工作激勵有關

保健因子

  • 外在因子
  • 與工作不滿有關
  • 不會激勵，只會減少抱怨

*Two factor Theory(1)*

5.4.1.2

Maslow

  1. 生理
  2. 安全
  3. 隸屬感
  4. 自尊
  5. 自我實現

*Maslow Theory(1)*

5.4.1.3

McClelland三需求理論

  • 成就需求 (nAch)
  • 權力需求 (nPoe)
  • 歸屬需求 (nAff)

*mcclelland three needs theory(1)*

最適管理者

權力需求 > 成就需求 >　歸屬需求

好的管理者注重幫助他人完成目標

5.4.2 激勵的程序理論

5.4.2.1

Adams的公平理論

  • 產出vs投入
  • 與參考者比較

  • 參考者:他人，系統，自己

    報償過高或過低都是不公平

面對不公平的反應:

  1. 改變自己
  2. 誘導別人
  3. 扭曲自己或他人
  4. 改變參考者
  5. 離職
5.4.2.2

Vroom的期望理論

*Vroom(1)*

*Vroom(2)*

四個節點:

  • 努力
  • 績效
  • 獎賞
  • 目標

三的連結:

  1. 努力與績效的連結
  2. 績效與獎賞的連結
  3. 吸引程度
1. 強調薪酬與醬賞
2. 組織獎賞必須與個人需求一致
3. 沒有準則
最完整與最廣泛接受的員工激勵理論

5.5 領導

  • 領導者:可影響他人
  • 管理者:有管理職權

*Mgr vs Lead(2)*

有三種理論:

  1. 特質理論
  2. 行為理論
  3. 權變理論

5.5.1 領導的特質理論

用特質來區分領導者與非領導者 是不可能的事

*triats of leader(2)*

  1. intelligence
  2. industriousnes
  3. ourgoing personality
  4. aggressiveness
  5. understanding

  6. strong verbel skills

    忽略領導者與被領導者之間的互動與情境因素

5.5.2 領導的行為理論

找出最佳行為

5.5.2.1

university of Iowa

  • 專制型態
  • 民主型態

  • 放任型態

    民主型態的成員滿意度最高

5.5.2.2

university of Michigan

領導行為的兩個構面

1. 員工導向(強調人際關係)
接受成員間的差異
與高生產力有關

2. 生產導向(強調工作技能)
任務完成與否
與低生產力與低工作滿意度有關
5.5.2.3

Managerial Grid (管理方格)

  • 對員工的關心(Concern for People)
  • 對生產的關心(Concert for Production)

五種領導風格

*Managerial Grid(1)*

*Managerial Grid(2)*

5.5.3 領導的權變理論

有效的領導是依據情境而來

三要素:

  • 領導者
  • 被領導者
  • 情境因素
5.5.3.1 Fiedler的情境領導
假設領導風格不變

領導風格有分

  • 關係導向(LPC高)

  • 任務導向(LPC低)

    LPC問卷 - Least Preferred Cowprkers

領導的情境因素有三

  • 領導者-被領導者關係 - 信心、信任、敬重
  • 任務結構 - 正式化、程序化的程度
  • 職位權力 - 強、弱

八種領導風格情境:

*Fiedler theory(1)*

  • 任務導向的領導者，在非常有利跟非常不利的情境下有較佳的表現。
  • 關係導向的領導者，在適中的情境下有較佳的表現。

改善領導效能:

  1. 換領導者

  2. 改變情境

    領導風格不變的假設不符實際

5.5.3.2 Hersey-Blanchand的生命週期

注重成熟度:有能力也有意願去完成一件任務的程度

  • 能力
  • 意願
  • 能力低意願低(R1) => 告知型
  • 能力低意願高(R2) => 推銷型
  • 能力高意願低(R3) => 參與型
  • 能力高意願高(R4) => 授權型

*Hersey-Blanchand(1)*

5.5.4 當代前衛的領導方法

魅力型領導

  • 說明願景，願冒險
  • 對環境限制與部屬需求敏感
  • 反傳統
  • 高績效高滿意度
  • 可經由學習達成

女性領導優點

  • 激勵他人
  • 高品質溝通
  • 傾聽想法

6. 控制

*管理四步驟(1)*

  • 設定標準
  • 進行衡量
  • 比較標準
  • 採取行動

6.1 控制的程序

假設「標準」已存在
「標準」已在「規劃」程序中設置
  1. 衡量實際績效
  2. 與標準比較
  3. 採取管理行動

6.1.1 衡量實際績效

6.1.1.1 如何衡量(HOW)
  • 觀察員工
  • 統計報表
  • 口頭報告
  • 書面報告

MBWA: Managment By Walking Around

6.1.1.2 衡量什麼(WHAT)

WHAT > HOW

三種常見的控制指標

  • 市場控制 - Market control, Financial control, Outcome control (利潤中心制度)
  • 官僚體制控制 - Behavior control, Process control
  • 派閥控制 - Clan control, Cultural control Socialization control

市場控制 -

以外部市場機制來建立控制系統的標準(Market Control)。 以客觀財務指標為主(Financial Control)。 重視結果大於過程(Outcome Control)。 利潤中心制。 適用於產品或服務很具體而清楚的部門單位。

官僚體制控制 -

強調組織的層級與權威(Hierarchical Control)。 依靠行政規定、條例、程序及政策等行事。 非常倚賴作業的標準化、定義清楚的工作說明書、預算等管理機制。 以客觀行為準則為主(Behavior Control)。 重視過程大於結果(Process Control)。

派閥控制(Clan Control) -

強調企業文化(Cultural Control)與組織的社會化過程(Socialization Control)。

如何決定What to Measure??

Task Programmability Low Task Programmability High
Outcome Measurability High Outcome control Both??
Outcome Measurability Low Clan control Behavior control

6.1.2 比較實際績效與目標

差異程度(實際表現與標準) vs 可接受變異範圍

6.2 當代控制的相關議題

平衡計分卡

四個角度衡量貢獻度: + 財務 + 顧客 + 內部程序 + 人力/創新/成長資產

平衡計分卡會反映出組織的策略。

最佳實務與標竿管理

最佳實務(Best Practice):Tom Peters What the best performers do are the best practice.

管理標竿:是從競爭或非競爭者中，找出可以使公司達到優越績效的最佳做法。(向其他企業學習)

Steps: 1. 將最佳實務與策略及目標連結 2. 找出組織內的最佳實務 3. 發展最佳實務的獎酬系統 4. 將最佳實務傳播於組織之間 5. 建立最佳實務的知識分享系統 6. 持續培養最佳實務

7 當代管理議題

  • 知識經濟時代
  • 全球化
  • 跨國界跨文化管理
  • 企業倫理與公司治理

7.1 知識經濟時代

知識工作 + 自己定義工作步驟與任務 + 任務定義決定工作品質

知識管理

             S
K = ( I + P )

勞力工作者的工作基礎在經驗 知識工作者的工作基礎在學習

爭取知識工作與社會地位的先決條件就是接受正式而有系統的教育訓練。

7.2 全球化

it does not matter whether you decide to globalize or not, because sooner or later, the world will come to you.
  1. 科技讓世界產生一個新的商業現實，造就一個超大規模的全球性市場。
  2. 標準化產品出現在全世界。
  3. 全球性公司能超越區域及國家的表面差異而追求經濟規模。在全球各地以同樣銷售方法銷售同一產品。打敗區域小公司及老式跨國企業。
  4. 全球五分之四預計都將是可從事全球性競爭的。

迷思?!

  • 全球化導致大公司勝利?!?!
  • 全球化是零合遊戲?!?!
  • 全球化表示地理不再重要?!?!

國家競爭優勢之鑽石模型

*國家競爭優勢之鑽石模型(1)*

全球化管理的六個原則

7.3 跨國界跨文化管理

Stereo type

7.4 企業倫理與公司治理

倫理資本主義(Ethical capitalism)

  • 全面品質管理
  • 全面倫理管理




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1 則留言:

  1. 匿名2020年7月14日 晚上9:56

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